BCG——为未来构建企业绩效的新蓝图
来源：BCG
为未来构建企业绩效的新蓝图
作者： Amanda Luther, Romain de Laubier, Saibal Chakraborty, Dylan Bolden, Sylvain Duranton, Tauseef Charanya, 和 Patrick Forth。
一些领先的公司已经破解了在一个由数字参与、嵌入式人工智能(AI)和低排放产品、流程和供应链定义的世界中获胜的密码。他们已经掌握了从数字和数据投资中实现业务价值的能力，避免了成本超支的冗长IT项目的陷阱。它们的财务和非财务表现明显优于那些仍按旧规则行事的公司，因此，这些公司面临着生存威胁。在过去的五年里，这些巨头为股东创造了9.3万亿美元的价值。波士顿咨询集团的最新研究为首席执行官们提供了一幅令人信服且务实的蓝图，告诉他们如何通过加快变革议程并降低风险，推动公司走在行业前列，从而跻身赢家之列。
每位CEO都面临着这样的挑战:
一方面要满足投资者对当前业绩的预期，另一方面还要应对利率上升、供应链短缺、地缘政治紧张局势、网络安全风险和激进投资者等无数其他问题。当前的成本压力加大了挑战。虽然与2022年相比，全球60%的公司计划在2023年增加数字投资，但波士顿咨询公司的研究表明，许多(如果不是大多数)首席执行官都对糟糕的业务案例、对巨额资本支出的需求不断增加以及业务实现价值不明确感到沮丧。近85%的人表示与供应商之间的协调很麻烦，74%的人认为他们的公司正在实施千篇八门的解决方案。近70%的人表示，他们的公司在执行数字化转型计划时没有很好地优先考虑投资。至关重要的是，当前卓越表现和可持续竞争优势的根本驱动因素正在发生变化，因为在新市场中取胜所需的增长机会和能力正在发生变化。增长在中期占股东回报的60%到70%，在传统市场已经趋于稳定。这一行动已经转向了新的市场，包括那些由技术颠覆创造的市场，如电子商务、流媒体、基于云的交互、移动解决方案和智能能源解决方案。在能源转型和低排放技术以及基因治疗、超宇宙和量子计算等相关领域，增长机会正在扩大。许多老牌企业很难证明投资这些颠覆性的新机会是合理的，相反，他们只对现有业务进行增量投资(或者投资在错误的领域)。由于他们缺乏进入新市场并利用人工智能和其他技术获得优势所需的能力——人才和流程，他们的未来是黯淡的。经济增长将放缓，叛乱分子将瞄准他们的利润池。
与此同时，少数公司已经建立了制胜能力，并脱颖而出。他们已经找到了一种方法，不仅投资于智能技术，还投资于他们的人员、流程和文化，以实现他们的投资价值。例如，在投资人工智能时，这些公司都遵循10-20-70规则:10%的努力在于建立一个适当的人工智能模型;20%涉及提供高质量数据;70%的人关注人，开发新的业务流程，改变业务功能的运作方式。同样，这些公司也是如此解决快速变化的技能组合，以赢得新的增长市场。例如，考虑生成人工智能所需的技能。高盛(Goldman Sachs)的一项新研究表明，这项技术可能会使全球3亿个工作岗位面临自动化。与此同时，新技术将创造许多其他就业机会。这些公司了解这种变化，并正在为未来做计划。这些未来的赢家拥有一组共同的特质(确切地说，是6个)，无论他们身处哪个行业，这些特质都支撑着他们的成功。这些属性使它们能够表现优异，更能抵御冲击和中断，并更快地利用创新来实现创造价值的增长。它们正在拉大与竞争对手的差距，其股东回报几乎是标普1200指数成分股的三倍，其中三分之二的价值来自营收增长。这些领先的公司是为未来而建的。如何成为一家面向未来的公司，一幅清晰的蓝图或剧本已经浮现。蓝图协调了这些公司需要做什么(确定哪些计划通过部门驱动最大价值)和如何做(确定哪些能力驱动成功以及如何快速构建它们)的挑战。首席执行官们可以根据公司的具体变革议程来调整这一新的剧本。详情如下：
绩效、优势和成功的六个要素
在这种情况下，ceo们需要加强企业的竞争优势，这是未来业绩的基础。在过去，来自结构差异的优势，如规模，往往可以复制和抵消。新的优势基础植根于卓越的能力，特别是与数字、人工智能和创新相关的能力。这些能力更难建立，但更持久，原因有二。首先，技术本身正在迅速发展。因此，例如，随着人工智能算法变得更加复杂和训练有素，以及公司围绕新发展(如生成式人工智能)部署进一步的创新，那些围绕数据和分析构建能力的公司可以顺势而为。其次，拥有这些能力的公司受益于飞轮效应——它们可以比竞争对手更快地发明、部署、适应和重新发明，并产生更大的影响。他们还能更好地与客户和生态系统合作伙伴共同创造，并在整个组织中实现数据使用的民主化。波士顿咨询公司对数字化转型和竞争优势不断变化的本质进行了为期三年的实证研究，其最新研究为首席执行官们提供了他们正在寻找的蓝图。(见“关于我们的研究”)这项新的研究揭示了与卓越的当前表现和未来优势最相关的属性或能力组。
波士顿咨询公司对数字化转型和竞争优势不断变化的本质进行了为期三年的实证研究，其最新研究为首席执行官们提供了他们正在寻找的蓝图。(见“关于我们的研究”)这项新的研究揭示了与卓越的当前表现和未来优势最相关的属性或能力组。面向未来的公司有六个特有的特点，这些特点使它们能够进入新的高增长市场，而这些市场是能力较弱的公司无法进入的:
1. 领导力与企业目标保持一致，将可持续发展与社会影响目标相结合，在利益相关者之间建立信任和透明度；
2. 吸引、留住和培养世界级人才的明显人才优势；
3. 实现敏捷性和弹性的运营模式，以应对外部风险；
4. 创新驱动的文化；
5. 通过一个独立的数据平台、一个灵活、可扩展的技术平台和应用程序的组合实现数据访问，并轻松灵活地支持业务需求；
6. 完全嵌入式人工智能，可以为组织创造价值。
关于我们的研究
过去三年，波士顿咨询公司一直在研究数字化转型的成功和成功的原因。我们也根据相关研究出过一些报告，比如:
•《扭转数字化转型成功的几率》，2020年10月
•《绩效和创新是数字化转型的回报》，2021年12月
•《数字在职者的崛起》，2022年2月
•《数字原生代正在忽视数字基础吗?》， 2022年11月
在我们研究的最新阶段，我们对bcg支持的100多个数字化转型进行了系统的取证分析，并对已经进行数字化转型的公司的725名高管进行了外部研究，补充了这一分析。合并后的数据集涵盖了所有地理区域、行业部门和数字化转型类型。
我们最近的调查向所有参与者询问了五个对成功至关重要的领域、转型努力的重点、它们的成功程度，以及50多种潜在影响能力中的每一种的到位程度。(见展品。)然后，我们使用结果数据集来分析，如果构建得足够好，哪种能力组合对未来的准备程度有最大的影响，以及哪种组合将未来构建的组织与面临更大破坏风险的组织区分开来。从这个分析中得出了六个特征，在我们看来，它们是对领先公司的最佳描述。
为了确定关键能力的最有效组合，我们对潜在影响因素的完整列表进行了多变量分析。我们采用了多元线性回归方法，使用R编程语言运行。所有的输入能力都包含在初始回归分析中，组合成功得分作为目标或输出变量。测量初始回归分析的R2和调整后的R2值，以及每个输入因素的系数和标准误差。这种分析确定，这种特殊的组合和属性的集中比任何其他组合更能解释数据点的方差。例如，添加第六个属性显著提高了交付组织成果的可能性(大约增加了20%)，而添加第七个属性的额外影响可以忽略不计。因此，我们可以自信地说，我们的六个属性的组合最好地反映了未来建立的组织。
对于所有公司来说，获得这六个属性的过程都是相似的，但由于部门、公司背景和起点不同，因此需要进行调整。波士顿咨询公司调查了725名高管，以了解他们的公司如何在五个领域(高级管理层承诺、战略和方法、治理、人员和技术)建立(或已经建立)50多种不同的能力，这些能力是以前的研究表明对成功至关重要的。然后，我们分析了这些能力中哪些对组织的未来准备贡献最大，我们可以将其与投资者看重的财务和非财务指标联系起来，例如股东回报、息税前收益增长、客户满意度和人才吸引力。我们对每家被调查的公司在成为未来型公司的过程中所处的位置进行了评分，并根据他们的进展将公司分为四类:停滞型、新兴型、规模化和未来型。(见表1)
停滞不前的公司(我们样本中令人警醒的30%)仍然站在起跑线上——它们仍在决定如何前进。一些公司还没有让高管们围绕根本性变革(而非渐进式变革)的必要性达成一致。许多公司对向系统集成商和平台提供商提供多年技术升级的大笔开支(尽管有些公司已经这么做了)持谨慎态度，因为众所周知，这些技术升级的失败率很高。还有一些公司的数字化计划毫无进展——他们投入的时间和金钱收效甚微。
新兴公司(占样本的45%)已经从数字化转型中创造了价值，但他们在有效扩展解决方案方面仍然面临挑战，而且除了修复核心价值链中的基础之外，他们并没有取得多大进展。他们可能会陷入数字能力的困境，但却无法在整个组织范围内对其文化和运营模式进行系统性的变革。
规模化企业(19%)成功实现了一波或多波数字化和人工智能转型，并在组织中创造了可持续的变革。他们专注于在整个企业中嵌入这些解决方案，并从创新转向增长。这些公司正在交付(在某些情况下，令人瞠目结舌)的成果。(见表2)
未来型公司(6%)在规模上展示了所有六个属性。它们处于各自行业颠覆的前沿，在面对不确定性时表现出适应力，最能从技术颠覆中受益。
在巩固优势的关键能力上，更先进的公司(规模较大的公司和未来建立的公司)正在与停滞不前的和新兴的公司拉开巨大的鸿沟。例如:
•将人工智能解决方案规模化的先进企业是小规模试点企业的五倍(72%对14%)。
•先进公司在人工智能解决方案上的投资是前者的两倍，投资回报率是后者的3.5倍。
•智能资产管理、智能工厂、自动化维护、工业4.0等运营价值链能力较强的先进企业数量是传统企业的三倍。
•在销售和市场营销方面拥有更强能力的企业增加了一倍以上，在客户体验和旅程方面拥有更强能力的企业增加了一倍，例如个性化、以消费者为中心的服务、客户支持和服务。
•在数字生态系统中拥有更强能力的公司数量是其他公司的两倍，例如利用平台和合作伙伴关系来推动核心业务以外的可持续收入增长。
•先进企业更倾向于进行早期创新，与落后企业相比，它们创办的风险投资或新公司数量是后者的1.6倍。
其价值含义是惊人的。与标准普尔1200指数相比，规模公司和未来公司(前25%)在过去五年中创造了9.3万亿美元的价值，占该指数价值创造的近一半。相对于领先者，停滞不前的公司(排名最后的30%)已经错过了创造额外5万亿美元的机会。
向上移动曲线的剧本
那么，ceo如何让他们的管理团队专注于在整个组织中嵌入这六个属性呢?波士顿咨询公司创建了一个实用的剧本，公司可以根据自己的行业、当前属性成熟度和利益相关者的要求进行调整，以推动短期绩效和可持续优势。它展示了如何从新的计划中实现价值，特别是从人工智能用例中，从创新和ESG计划中获得增长。
(参见《数字化和人工智能如何实现ESG》。)
——虽然环境、社会和治理(ESG)问题尚未从经验上显示为财务和非财务成功的主要驱动因素，但未来成功属性得分较高的公司与更关注ESG的公司之间存在相关性。我们期望这种联系在未来几年将变得更加重要。我们的研究揭示了一些重要的见解，可以帮助首席执行官实现他们的ESG优先事项。
在先进企业，ESG议程与数字化和人工智能成熟度以及未来成功的基本要素紧密相关。数据显示，60%的ESG创新者(ESG能力和成果得分最高的公司)是规模化或未来型公司(占公司总数的30%)，其余40%的ESG创新者分布在70%的停滞不前和新兴公司中。这是有直观意义的:例如，如果没有强大的数据架构和人工智能能力，就很难确定排放量的基线。
停滞不前和新兴的公司倾向于关注社会和治理问题，而不是环境问题。他们优先考虑基础功能，例如合规性的数字审计跟踪、数字健康和安全报告以及满足法规要求的数据收集。
扩大规模和建立未来的公司还要做两件事。他们将这些社交和治理能力扩展到更高级的用例，例如创建数字再培训和技能提升计划;改善多样性、公平性和包容性成果;采用预测性风险分析。他们更加关注环境议程，采取人工智能驱动的排放监测和预测性资产维护等举措，并将可持续性融入所有功能和运营(如产品开发、采购和制造)。
在较不先进的公司和较先进的公司之间，用来描述ESG抱负的语言是不同的。前者倾向于讨论合规和风险管理，而后者则讨论整合到整体运营模式中，期望增长、价值贡献和改进竞争差异化。此外，先进的公司正在加快行动，并使用ESG来优先考虑数字化计划，反之亦然。到2021年，45%的停滞不前和新兴公司以及60%的规模化和未来型公司报告称，ESG是优先考虑数字化计划的主要关注点或关键标准。一年后，在停滞不前和新兴公司中，这一比例上升到71%，而在规模扩大和未来发展的公司中，这一比例高达87%。
停滞和新兴
在2020年，我们描述了对数字化转型成功至关重要的六个成功因素。嵌入成功因素可以实现数字化能力的程序化变化，通过数字化核心价值链、改善客户体验和支持端到端客户旅程来修复基础。自那以后的两年里，所有采用这种方法的公司都在不同的领域提供了各自的解决方案，如实施敏捷运营模型、替换老化的技术堆栈，以及在目标公司功能中实现数字化卓越。这些公司通过优先化用例来关注业务价值，并且避免在通用基础功能上花费数年时间和大量资金。例如，他们没有预先为数据和分析构建所有大规模的基础设施;相反，他们已经从用例中回过头来，构建了影响所必需的东西，认识到扩展基础设施将与扩展收益齐头并进。
2022年的数据显示，停滞不前和新兴企业的得分仅略有提高，远未达到保持竞争力的要求。太多的公司正在以谨慎、渐进的心态进行数字化转型，这阻碍了他们的发展，并扩大了与快速发展的公司的差距。
例如，CEO剧本的一个原则是，为了从人工智能计划中创造价值，公司需要一定程度的数字成熟度。人工智能的成熟度往往落后于数字成熟度，因为成功的大规模人工智能部署需要一些基础能力，包括干净、可访问的数据，以及在业务中开放实验和承诺使用人工智能。我们的最新研究表明，46%的公司没有建立强大的数字基础，这些公司都没有强大的人工智能能力。另有42%的企业在数字化方面相对先进，但认为自己在人工智能方面还不够成熟。只有12%的公司在数字和人工智能方面达到了很强的成熟度，因此，它们有能力利用下一波进步。
扩展和未来构建
我们的最新研究对更先进的公司(无论行业如何)如何调整其优先事项提供了重要见解。一旦通过成功的数字化转型实现了阶段性的变化，下一个问题是如何最好地保持构建支撑未来成功的属性。通常，公司会厌倦大规模的变更计划，因此管理层会在持续改进的咒语下寻找由业务单位实现的解决方案。这种方法有风险:它可能导致部门经理优先考虑短期结果，而不是更系统的变化，并且有可能在过渡过程中失去动力，并且无法利用早期的收益。
成功的变更需要一个有目的的方法来处理“什么”(对最高影响进行优先排序的具体计划)和“如何”(部署使持续变更成为新操作模型的组成部分的机制和治理过程)。先进的公司减少了对流程数字化修复的重视(因为他们的核心流程、渠道和客户参与都得到了很大改善)，并将重点从创新转向增长。(见表3)他们通常优先考虑扩展人工智能解决方案(例如，为了推动个性化的收入增长)，并协调和促进商业生态系统。
在所有行业的高级参与者中，他们对这六个属性的关注有着惊人的相似之处。(见表4)然而，在更细粒度的层面上，公司优先考虑的能力细节因部门和公司环境而异。规模和未来公司的价值驱动计划组合也因行业而异。(见表5)例如，零售商倾向于从新商业机会中获得最高价值，比如拼车合作伙伴关系，以及个性化等电子商务举措。先进的汽车和移动企业倾向于从集成的客户体验(例如使用面向客户的应用程序)和劳动力管理解决方案(例如自动化仓库)中看到最大的价值。公司需要决定他们寻求的业务结果和他们需要构建的特定用例。他们还需要确定技术和数据的最低可行基础，使他们能够扩展解决方案。先进的公司正在这样做，并将持续改进议程与利用已经取得的进展的新举措结合起来。
百威英博(Anheuser-Busch InBev)、苹果(Apple)、宝马集团(BMW Group)、微软(Microsoft)和伍尔沃斯(Woolworths)等公司为如何执行这一剧本提供了有用的见解。下面是一些例子:
• 领导力和目标。先进企业的高层领导团队会传达清晰的愿景和目标;创造一个包容、无障碍和平等的环境;并赋予整个组织的员工决策权。他们超越了仅仅保持一致，以确保中层管理人员正在推动实现目标和采用个人计划。正如微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉在他的书《点击刷新》中所写的那样，“首席执行官是组织文化的管理者。当一个公司的文化是倾听、学习，并利用个人的激情和才能来完成公司的使命时，任何事情都是可能的。作为CEO，创造这种文化是我的主要工作。”
• 人才优势。提供卓越的员工表现有很多方面，包括更好的招聘、留住、发展和吸引合适的人才。最好的公司会围绕员工的价值主张进行创新。例如，安海斯-布希英博(Anheuser-Busch InBev)通过为专注于推动创新的员工创建单独的薪酬结构、股权安排和工作模式，在许多市场中对数字人才的员工价值主张进行了差异化。安海斯-布希英博首席执行官Michel Doukeris表示:“根据我们作为科技为先的快速消费品公司的战略，我们已经制定了差异化的员工价值主张，以吸引和培养领先的数字人才。我们的团队有一个独特的机会，通过开发创新的科技产品来推动我们的生态系统的增长，比如Bees、TaDa Delivery和Zé Delivery，这些产品每月有数百万的活跃用户，并大规模解决消费者和客户的问题。”
• 敏捷运营模型。这带来了更快的决策、更好地采用创新和更强的弹性等优势。例如，一家大型亚洲保险公司从分层组织模型转变为覆盖整个保险价值链的平台、数据和技术模型，并使整个组织都可以获得数据和分析(备受追捧的数据民主化)。平台模型将决策置于第一线，并向中心提供持续的反馈回路。
• 创新驱动型文化。苹果公司以创新而闻名。它的组织植根于功能专业知识，这是推动可扩展创新的一个因素。其他先进的公司实施持续的客户反馈循环，为快速迭代提供动力，并不断探索新技术以推动创新的边界。他们强调建立关系生态系统，以发展他们自己无法构建的价值主张，并建立一种促进失败快速学习心态的企业文化。
• 数据平台和现代化技术。一个可靠的方法使数据可用，并定义一个模块化的价值优化途径，可扩展的技术是至关重要的。Woolworths首席执行官Brad Banducci表示:“我们有目的地构建了数据和技术架构和能力，以确保我们能够快速扩展业务解决方案，从而推动整个集团的收入增长和底线效益。例如，我们的团购媒体业务Cartology创造了一个增量收入流，我们的高级分析业务wiq从整个集团的多个用例中提供了性能改进。”
• 嵌入AI。大多数领先的公司都积极地利用先进的分析和人工智能。例如，宝马集团企业绩效管理和高级分析总经理Stefan Meinzer在BMW X的发布会上表示:“由于环境条件不断变化，客户需求不断变化，供应链环境不断变化，我们必须非常快速地做出反应……而最好的方法是利用人工智能和利用大量数据....。我们已经推出了一个全球云平台，可以从供应链的不同部分获取数据，从而显著改善客户体验，并尽可能以最佳配置制造出最好的汽车。”
我们的经验得出的见解提供了一个实用的剧本，指导公司既提高近期业绩，又建立必要的能力，以获得持续的优势。对于停滞不前和新兴的公司来说，这个剧本将数字化转型的成功几率从30%翻到了80%。对于规模化公司，它展示了如何过渡到持续改进和能力建设。该剧本还汇集了在旅程的每个阶段驱动最大价值的特定行业计划，并展示了如何构建将加强六个属性的特定能力。
我们都知道这句谚语:过去的成功并不能保证未来的成功。这一点从未如此真实。当前绩效和未来优势的规则正在发生变化，ceo们迫切需要一个务实的变革剧本。成功取决于降低风险和加速变革议程，以推动当前绩效并建立可持续优势所需的能力。企业界正在分化为两种类型:一种是高价值创造、弹性强、适应性强、经得起未来考验的赢家，即面向未来而建的公司;另一种是表现不佳、甚至面临灭绝的公司，因为它们未能对正在发生的结构性变化做出足够快的反应。
